许多经销商也面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法。如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看中国很多行业还有很多赚钱的机会，不去赚似乎很傻，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有人涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商，有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化。

    在2007年，《糖烟酒周刊》杂志对全国有影响力的酒水经销商进行了排名，评选了10名超级经销商，50名最具价值的经销商和20名最具潜力的经销商。在10大超级经销商中，有8家涉足其它行业；在50名最具价值的经销商中有14家涉足其它行业；在20名最具潜力的经销商中有5家涉足其它行业。投资外行业的经销商公司所占总数量的百分比分别为：80％、28％、25％，他们涉足的产业包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等近10个产业，其中涉足房地产的最多，有6家，约占28％。

    从数据来中，我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力，这一点可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如我们熟悉的上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿，此外还有一大批年销售额过亿的经销商企。二是，成功的多元化是有重点的。从表中我们看着，这些优秀的经销商公司，其涉足的产业，大多和酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。福建吉马集团有限公司是其中一个典型，其无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁等等，都是围绕“扩张相关酒业产业链”这个核心。

    故此，我对多元化的理解分两个层面：一是，专业化中的多元性延伸；二是，多元化中的专业化经营。

    一、专业化中的多元性延伸

    专业化中的多元性延伸，最大的优势是能充分整合各种资源，充分利用企业资源能力，发挥企业能力优势。也就是说经销商伴随商贸事业发展，自身资本、社会资源都具备一定实力，这个时候就要把钱和社会关系重新利用，这样就开始寻找一个投资项目了。有了这个项目或者说是平台，经销商可以把各种资源进行整合，不但不会冲淡主业，反而会强化主业。比如搞房地产，可以向客户推荐自己的高端酒，比如搞旅游，就可以通过和消费者的直接沟通，一对一地推销自己洋酒或者其黄酒，搞广告咨询，利于酒业市场营销From EMKT.com.cn与推广，这样就能够整合多条产业链。日本的商社很多就是综合性企业，比如三井、三菱，我认为我们的经销商企业要达到那样的规模，也必须走多元化、综合化发展的道路。

    案例分享：福建吉马专业化中的多元化创新模式

    吉马集团林建国总裁创新地提出了以“外引内联，上行下效，前拓后进”的新战略思路：确定了以酒业为核心实现产业链上下延伸的策略。

    酒业为核心，以此为基础实现产业链的上下延伸，这是林建国一直探索和极力打造的。目前吉马集团依托自身网络、品牌、人才、管理、规模五大优势，逐步实现了以酒业为基础向农业种植、生产、开发、销售、终端建设等环节的延伸，先后在北京构筑北京吉马庄园，开展葡萄的农业种植和葡萄酒的研发，同时入股北京龙徽酿酒有限公司，并在全国建造了四大物流和酒文化交流中心，在英国成立加路威酒业公司，并投资1000多万在美国加州收购一处葡萄种植园进行生产。

    同时，吉马集团看到了酒这类产品的另一商机，那就是酒的独特文化，为此吉马集团提出建设“吉马国际酒文化中心”，铸造中国酒业航母的万盛规划。在千禧年以来，总投资数十亿元，占地共5000多亩的吉马国际酒文化中心破土动工，其规模、高度一时无出其右。

    吉马国际酒文化中心以上海吉马国际酒文化中心，北京吉马庄园，福建吉马国际商贸广场和成都吉马物流广场四地联手构成，从一开始便确立了逐鹿中国，问鼎天下的宏图伟略。它以整合酒类上下游企业形成产业链为宗旨，以促进酒类流通信用体系的建立和实现酒类现代化建设为目标，以规范中国酒类市场、弘扬民族酒产业为理念，打造一场永不落幕的酒文化博览盛会，一部天下酒典。

    吉马国际酒文化中心以前瞻性的系统拓展战略，规划融合了文化展示中心、休闲娱乐中心、商业中心、商业管理中心、物流配送中心、综合服务中心等六大功能中心，从多种层面上构建了一个立体化的酒文化体验中心，实现全新的消费和营销模式。

    吉马国际酒文化中心不仅仅是为业内人士、致力于酒类产品的投资者和消费者交流服务平台，更是世界酒文化碰撞、交汇、互融之处，在这里你可以体会到古今中外酒文化的博大精深，体会到酒文化的独特魅力。

    林建国总裁一直都在渠道建设上进行一种创新服务的尝试和摸索。一是前拓，进入到产品的生产领域，实现自有品牌或是自有产品的生产，把自己提升为厂家，还有一种是后延，自己建设终端，直接掌控。吉马集团通过与北京龙徽酿酒有限公司进行合作并成为龙徽的最大股东来实现前拓；通过建立有吉马特色国际酒文化、国际酒廊来实现后延，逐渐的从服务终端、掌控终端向自建终端的营运模式转变。

    自建终端早已经不是什么新鲜事，但目前许多经销商所开办的终端大多为中等规模的超级市场型终端，显然这种形式的终端与市场发展形势已经有所偏差，难以参与国际竞争。林建国总裁在终端建设上一直都是坚持动态的发展观，追求终端的永续运营。吉马将在全国范围内拥有数万个终端网点的基础上兴建起四大酒文化中心和3000家具有吉马特色的国际酒廊，这在中国的酒类流通历史上是前无古人的，在同行业内是一种具备国际意识的全新行销模式的伟大尝试。它的出现将打破目前同行业抢占终端，买断终端的旧格局。也将解决旧有模式所存在的资金迂回浪费的痼疾，大大节省酒类流通费用，给酒类行业，给具备酒类经营资源的商家，给消费者带来一个完美的新酒类流通视窗。

    二、多元化中的专业化经营

    多元化中的专业化经营意思是说经销商面对市场机会，当手中有一定的多余资本可以进行多元化投资，但必须有专业团队进行专业化经营。

    新华联总裁傅军对于多元投资，曾有过这样的表述“没找到优秀的、专业的团队就贸然投资，注定是要失败的。专业化永远是管理的核心和管理的基本问题”。在他看来，即使要做不相关的多元化，也一定要做得专业，只要管理做得专业，多元化投资就不会有风险。

    专业的经营管理涉及到两个方面，一是，经销商老板自己的管理，因为从一个行业到另一个行业对老板的能力和精力是个考验。作为一个公司的领军者，经销商老板需要对所涉足的产业熟悉，这样才能选好人、用好人，才能保证自己的战略不会偏差。二是，如果自己不懂，那么就需要聘用专业人员，当然这些专业人员是一个项目的负责者。这需要经销商老板外部发现和内部培养。在这个阶段，能不能放权，敢不敢放权，这对经销商来说是个挑战，也是决定多元化是否成功的关键。

    安徽益力集团总经理刘吉芬，结合自身亲身经历，对跨行多元化发展提出三个基础条件：

    一是，闲散资金比较多。如果你的资金维持主业的运转都岌岌可危，又无法找到更多的融资渠道，就不要轻举妄动，否则等待你的就是资金链断裂；

    二是，人才准备要充足。任何市场竞争的最高级一定是人才竞争。你可以没有经验，甚至没有资金，但你不能没有相应的专业人才。没有相应的人才储备，你就蒙头杀入陌生的领域，一定会大败亏输；

    三是，公司主业要有一定的规模。多元化是有风险的，公司规模达到一定量级，才有一定的风险抵抗能力。至少要有一点东山再起的本钱吧!益力集团第一次尝试多元化是进入房地产配套的钢材领域，一开始就赚了几百万。我们以为不过如此，于是大举进入，不曾想钢材价格迅速下跌，一下子赔了上千万。如果没有一定的家底，当时我们就一蹶不振了。之后我们吸取了教训，调整了运作思路，独立业务，让专业团队经营专业的业务板块，才让新业务走上了轨道，越做越大。

    三、多元化发展究竟是馅饼还是陷阱？

    对于经销商多元化发展还是专业化发展，没有对和错的问题，只有适合与否，只要符合企业生存发展的需求，就是适合。但经销商在多元化经营过程中，一定要有个度，避免摊子过大，机会因素过多，风险难以掌控，撑死在多元化的进程中。

    任何看似赚钱的行业也遵循着二八原则，赚钱的占20％，不赚钱的占80％。为什么很多经销商进入外行业，会失败很多。因为他们只看到了皮毛的东西，没有看到这个产业背后的东西。比如现在很多人看做房地产赚钱，实际上进入房地产行业并不只是有资金就可以了，还要看你有没有政府资源、人脉资源、媒体资源。正如天津千年喜酒业有限公司总经理李健所说：如果你目前还不具备对各种资源的能合能力不要轻易进入外行业。虽然千年喜酒业也涉足零售业、娱乐业，一是他们做酒类专卖店，这和主业相关，二是，他们做娱乐业有充足的准备和了解。所以，很多人看他们成功了，李健认为这个成功是个必然，因为在前期，他们做了大量的准备工作，这是建立在强大的调研数据上的，没有理由不成功。此外即使你熟悉了一个产业，还要看你有没有一个专业的团队来运作，那么有了这个团队是不是就成功了呢？即使有了专业的团队，如果经销商老板没有对团队的驾驭能力，反而会更糟糕。

    所以，对于经销商多元化投资新的领域应该注意以下四点：一是，找自己感兴趣，有热情，有充分准备的行业去投资；二、找自己相对熟悉的行业去做；三、投资能够与现在主业相匹配或者相呼应并形成产业链的行业，比如说酒店、连锁店、印刷、广告、物流等。四、投资科技含量低，适合一般工作人员运作的领域；五是，有专业的经营团队去运作。否则，对于经销商面对机会的诱惑，盲目投资，很有可能陷入投资陷阱。