市场只是铺货式的增长让白酒厂家在这轮行业调整到来时一度尝尽了渠道库存压顶的痛苦。阵痛过后，要不被经销商、不被消费者抛弃，厂家的思维要变了。然而要多年来压货这样粗暴的运作模式，到要砸钱、砸人、砸物扎实做渠道、服务经销商、服务消费者转变，白酒厂家现在都是在摸着石头过河。到底应该如何做?地板行业的转型思路或者可以给我们开拓一个新的思考维度。

二线品牌经销商队伍建设向来是很多企业颇为头疼的事情，特别是在国内经济发展放缓的大背景下，经历了快速发展进入白热化竞争的行业，而地板行业正是此情形的典型代表。

A企业作为二线品牌企业之一，有自己的生产线，通过市场的不断摸爬滚打，在本地市场形成了一定的影响力，意欲在全国市场分得一杯羹，扩大公司销售规模，提升公司品牌在全国的影响力。面对这一目标，经销商队伍建设成了首要突破的问题。

A企业的突破却并非一帆风顺，初期聚焦于目标省份优质经销商的争夺，意图快速拿下经销商，做大当地市场规模，在资源的持续投入下，效果却并不理想，甚至可以说接近失败。而这部分优质经销商恰恰也是同行业竞争最为激烈的目标，他们凭借着自身的优势不断提条件、列要求，奋力争夺下来后，虽说赢得了两三家外省份优质经销商的合作，但投入产出效果却极不理想，一时间经销商队伍开发陷入了困境。

与此同时，公司初期招商中个别不被看好的经销商，却通过与公司的持续沟通交流，不断得到公司的帮扶支持，反而业务规模不断扩大，这一现象引起了公司的重视。

“与其奋力抢夺优质经销商，不如携手中间经销商共同成长”，公司的经销商队伍建设思路被重新调整固定下来，在这一明确的方向下，公司通过两年多的时间，建设了一支与自己紧密合作的队伍，在公司划定的10个重点省份中，建立了省、市、县三级经销商体系，业务开发呈持续增长的态势。

A公司的经销商体系建设可以概括为28个字：“广泛宣传做推广，高效激励有保障。核心关键是帮扶，开拓市场共成长。”广泛宣传与高效激励这一点对于经销商队伍建设来说都颇为熟悉，公司会通过媒体广告、展会、网络等多种途径发布招商信息，吸引经销商群体关注，然后通过公司确定的经销商选择标准，筛选符合公司条件的经销商。针对经销商队伍，公司会制定不同的激励政策，刺激经销商队伍为公司带来业绩的提升，并实时淘汰不合格的经销商。

对于经销商的帮扶成长，则是二线品牌企业做大做强经销商队伍的关键命题。A公司着力从经销商帮扶的四个关键点发力，“团队管理不乱，市场方向选对，流程制度保障，人员激励有劲”，持续推动经销商队伍的管理与业务提升，卓有成效地打造了公司的经销商队伍。

团队管理不乱

A公司选择的经销商群体，包括当地的销售公司、连锁店面、个体店面等，这些群体由于其发展经历不同，管理也可谓是参差不齐，各有特点。

某地市Y经销商的特点是有业务，管理乱。Y经销商在业务快速增长的过程中，核心人员的亲戚不断进入，并只界定了大体的负责范围，亲戚关系的穿插与分工的粗泛，导致Y经销商看似人人都管事，但又管不了事，内耗的日益严重不断制约着Y经销商的进一步发展。A公司针对Y经销商的现状，与核心人员一起以标杆经销商的组织与分工为参考，结合Y经销商的实际，引导Y经销商确立了新的组织架构与职能分工，以及关键人员的权限，Y经销商的管理呈现出新的面貌，而这一管理的改善，也带动了业绩的快速增长。

无论规模大小，A公司皆引导经销商理顺团队的组织架构与职能分工，粗细程度则依据经销商的管理状况而定，但均需明确最终决策人、市场负责人、其他职能负责人及相应的职能权限分工，经销商团队人员组成则以价值观趋同为主要目标，通过架构、分工及价值观三个方面保障经销商自身的团队管理不乱。

市场方向选对

不同地域的市场竞争格局不同，一方面是因为各地消费者购买习惯有差异，另一方面是竞争对手的手法各异。L经销商地处经济发达的东部省份地市，当地建材商城林立，居民消费水平相对较高，L经销商经历了初期业务的快速增长后，出现了增长的瓶颈。

A公司销售人员与L经销商一起分析了当地的竞争态势，各销售厂商的重点多聚焦于建材商场的有利位置、商场的广告以及当地媒体的推广，针对这一状况，A公司的产品专家顾问、销售人员以及L经销商的销售人员，联合当地装修设计公司，组成联盟销售团队，优选当地的部分中高档小区，以实木、实木复合等中高档产品为突破口，通过现场的活动宣传，进行产品与服务的示范讲解，在小区销售与异业联盟的助力下，L经销商实现了销售额的增长突破。

A公司在各地的经销商面临着不同的地区市场，因此在产品、价格、渠道、服务等方面都各有各的特点。基于以上差异，A公司的销售人员与经销商共同分析当地市场的销售态势，制定与当地市场相匹配的销售策略，开展针对性的市场推广与销售活动，实现销售业绩的提升。

流程制度保障

方法的高与低，影响业务拓展的效率，而流程制度的完善，则可以通过更有效的方式方法提升业务开发的效率。

经销商店面的选址、设计、装修、样品规划、上样，市场的推广，新客户的一般开发;重点大客户的专项开发，老客户的维护，售前、售中、售后服务等这些关键流程制度的制定，让经销商业务开发过程中有了样板的参考。

A公司在日常经销商管理中，对于出现的问题、好的做法，及时进行总结优化，调整完善流程制度样板，从而更有效地支持经销商的业务管理提升，解决经销商业务开发中的乱忙状态。

人员激励有劲

业务开发的好坏，在方向、方式方法之外，很重要的一点，就是业务人员的激励。

H经销商地处经济发达的东部省份，在业务人员管理中，一直是粗线条地依据业务量的一定标准提成，在具体执行中，业务人员对产品销售的积极性不断下降。

针对这一情况，A公司与H经销商一起，引导H经销商重新梳理了激励政策，依据新老客户划分、异业联盟情形(与装修公司、设计公司合作等)、产品类型等，制定了不同的提成比例，进行针对性的激励刺激，引导业务人员实现倾向性的重点销售，通过实施新的政策，改变了过去业务人员的销售疲态，转而以新政策为导向，冲击更高的销售业绩，从而获得更多的报酬收入。

在与经销商合作的过程中，A公司经常与经销商一起，根据市场当地的情况，结合业务发展方向与实际销售状况，引导其梳理业务人员的激励政策，确定不同业务类型的提成政策，及不同层级销售人员的固定工资、浮动提成比例等。同时，在注重物质回报外，注重福利状况，关注销售队伍中的精神激励。针对经销商员工的培训，指导经销商对不同层级人员开展多样性的培训，包括参加内部培训、外部培训等方式，支持业务人员队伍的能力成长。

绩效、薪酬及培训政策的明确，较好地调动了经销商业务人员的积极性，既保证了经销商的销售业绩提升，也实现了经销商业务人员个人收入的增长，很好地保障了经销商销售队伍的干劲。

A公司正是通过以上四个关键点的帮扶，培养了自己的经销商队伍。帮扶是一个慢动作，不会立竿见影出效果，但却可以通过持续的帮扶支持，实现厂家与经销商两者“铁”的关系，带来厂家与经销商的共赢。

来源：《销售与市场》